на этом занятии мы поговорим про разработку системы ключевых показателей эффективности чего нужно начать этот нужно определить необходима система ключевых показателей эффективности кому-то в компании прежде всего заинтересована ли в ключевых показателях эффективности первое лицо компании генеральный директор президент собственник если — это ты есть-то многие сложности при разработке и внедрении будут решаться гораздо быстрее помимо генерального директора в этом должны быть заинтересованы топ-менеджера если они не заинтересованы то могут оказывать существенное влияние внедрения такой системы в таком случае даже если система будет внедрена в работу то через какое-то время она перестанет работать то время которое вы потратите на разработку будет зря потрачу поэтому очень важно вовлечь в процесс разработки ключевых показателей эффективности первое лицо компании топ — это необходимо делать уже на первом этапе.
Итак первый этап — это определение целей компании. Её называют по-разному стратегическая цель цель верхнего уровня — это не компания, а очень четко сформулированная цель деятельности компании для какой-то компании — это прибыль в определенном объеме других компаний могут быть более комплексные цели пример комплексной цели может быть таким оказывает широкий спектр услуг. Как можно большему количеству клиентов таким образом чтобы цена и качество услуг, а также эффективность бизнес-процессов повышали уровень.
Как видеть в этот цель заложено несколько аспектов деятельности компании каждая компания индивидуально определяет какая у неё верхнеуровневая стратегическая цель.
Откуда появляется цель их должны транслировать собственники или генеральный директор может возникнуть вопрос увлекать топ-менеджеров или генеральный директор скажет какой целью компании на самом деле — это крайне важно. Для того чтобы получить единое видение цели компании и уже на этом этапе начали снижать возможное сопротивление среди топ-менеджеров если топ-менеджеры увидят, что часть их идеи попала в. Основу системы вознаграждения они будут воспринимать эту систему как результат своего труда и могут стать проводниками этой. Среди сотрудников по формату организации разработки стратегической цели — это могут быть различного рода мероприятия — это может быть или стратегическая сессия когда топ-менеджера и генеральный директор формате согласовывать цель компании — это может быть ряд индивидуальный встреч разработчика системы с каждым топ-менеджером с генеральным директором, но обязательно с последующим совместном обсуждении результатов встречу можно проговаривать цель компании того чтобы она была именно с целью компании. Они какого-то одного менеджера следующий этап работ. Второй уточнение целей каждого из топ-менеджеров эти цели зависят от стратегической цели и от зоны ответственности менеджера поэтому необходимо уточнить кто. За, что отвечает. И кто из менеджеров. В какой части влияет на достижение стратегических целей компании то есть нужно ответить на вопрос достижения каких целей менеджера влияет на достижение стратегических целей компании. На этом этапе мы часто видим, что есть отдельный цели действительно значимые для компании за них в компании никто не отвечает или сфера ответственности сильно размыто например компании может быть понимание необходимости разрабатывать новые продукты, но при этом может быть не определена. Нужно ли эту обязанность сменить отделу маркетинга или этим должен заниматься кто-то из отдела или нужно создать отдельное подразделение для компании. Конечно важно определить кто будет отвечать за выявленные, а для разработчика системы китаец важно четко определить зону ответственности каждого из руководителей например в компании определена стратегическая цель оказывает широкий спектр услуг. Как можно большему количеству клиентов таким образом чтобы цена и качество услуг, а также эффективность бизнес-процессов повышали уровень рентабельности компании. Исходя из этого можно определить цели директор по маркетингу продукта за год увеличить количество клиентов на столько-то процентов за год устанавливать оптимальные цены на услуги в течение года третий этап каскадирование целей до того уровня сотрудников для которых мы планируем разрабатывать показатели после того как мы определили цели топ-менеджера мы можем каскадировать цели ниже и сказать как должны стоять у прямых подчиненных в нашем примере с директором по маркетингу этим подчинёнными будут реклама начальник отдела PR руководитель аналитического отдела после определения целей подчинённых важно совместных обсудить — это позволит с одной стороны учесть детали которые до этого могли быть не видно. А с другой стороны снизить сопротивление внедрение системы мотивации помимо этого необходимо следить чтобы цели руководителя и сотрудников были согласованы достижения цели более низкого уровня приводит движение стратегические цели компании наиболее часто ошибка на этом этапе разработчик не учитывает зона ответственности руководителя нельзя обменять менеджер у тебя цели на достижение которых он не влияет ли влияет очень опосредованно — это породит постановку неверных показателей и негативное отношение к системе ключевых показателей эффективности у работников нам часто приходится, что процесс разработки показателей сопровождается процессом уточнения зон полномочий зона ответственности это. Побочный, но тем не.
